日本期货市场管理模式

① [跪求] 期货公司的经营模式有哪些

期货公司的利润来源：

1、手续费收入（包括交易所的返佣）

2、存款利息收入：期货公司的客户资金规模很大时，银行是按照高于活期存款的利息支付给期货公司的，因为期货公司不会把客户的全部资金都打入交易所

3、用自有资金做的非期货类的其它金融投资，比如证券、债券、基金等

4、实业投资：期货公司可以投资实业，只要不是主管部门禁止参与的都可以（比如中期总公司就曾投资黑龙江的亚布力滑雪场）

5、期货培训的收入，比如投资讲座、出版资料书籍等的收入

6、期货相关的技术研发收入，比如出售交易类相关软件的收入等，大的期货公司能自己研发应用软件的

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② 期货市场的操作模式是什么

1、套期保值套期保值是指把期货市场当作转移价格风险的场所，利用期货合约作为将来在现货市场上买卖商品的临时替代物，对其现在买进准备以后售出商品或对将来需要买进商品的价格进行保险的交易活动。2、投机期货投机是指在期货市场中，买卖标准化期货合约以达到牟取利润的目的的行为。主要有承担价格风险、提高市场流动性、保持价格体系稳定的作用。在投机交易中应该注意掌握期货的知识，熟悉交易的规则;确定获利的目标及最大的亏损限度。3、套期图利它是指参与者利用差价，对两张不同类的期货合约同时买入和卖出，并从中获得风险利润的交易行为。它丰富期货投机的内容，使期货投机不仅是期货合约的绝对价格的水平变化，还更多转向期货合约相对价格的水平变化。

③ 美国和日本在管理模式上有什么区别呢!

美国特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，规范管理，以法制为主体的科学化管理。而日本是集体主义为核心的年功序列制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。

④ 日本如何从一个商品质量底下的国家成为一个质量顶级大国。从日本的发展 和其管理模式谈谈，要写一千字论

一般经典的质量教科书中讲述质量管理历史由来的都有这方面的内容，一千字还是没有问题的。
全面质量管理，提出是美国的费根鲍姆，但是首先在日本开花结果。
二战后，日本引进了不少美国的质量管理思想、方法和专家，市场对质量的要求，日本特有的终身雇佣制，也使得员工和老板上下同心地重视产品质量，以打开市场，共同受益。员工经常加班加点，其中就有QC小组，以解决某些质量问题为己任，并得到全方位支持。经过二十多年的努力，日本产品质量有了质的飞跃。80年代，日本电子、汽车等产品全面超越美国，从此。日本的质量管理开始进入人们的视野，中国是从日本引进的全面质量管理。
具体的，你还是要多翻翻书。

⑤ 期货市场的功能和特点

期货结算所大部分实行会员制。结算会员须交纳全额保证金存放在结算所，以保证结算所对期货市场的风险控制。期货结算所的最高权力机构是董事会（理事会）。日常工作由总裁负责。

特点：

1、调节市场供求，减缓价格波动；

2、为政府宏观调控提供参考依据；

3、促进该国经济的国际化发展；

4、有助于市场经济体系的建立和完善。

(5)日本期货市场管理模式扩展阅读

随着现代商品经济的发展和社会劳动生产力的极大提高，国际贸易普遍开展，世界市场逐步形成，市场供求状况变化更为复杂。

而要求有能够连续地反映潜在供求状况变化全过程的价格，以便广大生产经营者能够及时调整商品生产，以及回避由于价格的不利变动而产生的价格风险。期货交易所是为期货交易提供场所、设施、服务和交易规则的非盈利机构。交易所一般采用会员制。

⑥ 美国政府对期货市场的监管模式对我国完善期货市场监管体系有何借鉴意义

1. 美国期货市场的监管模式
l 1974 年以前，美国期货市场都由交易所自我管理，交易所通过执行各种规则和发挥理事会、专业委员会及各职能部门的作用，有效实施自我管理。
l 20 世纪70 年代期货交易品种扩大到金融产品后，由政府、期货业协会和交易所组成的三级监管模式逐步形成。
l 1974 年美国国会在原来《商品交易所法》的基础上通过了系统严密的《商品交易委员会法》，并成立了全国商品期货交易委员会（CFTC）。CFTC 是美国期货市场最高权力和监管机构，它通过制定严密高效的法规贯彻实施国会通过的法律，宏观上对市场参与者进行管理。
l 1981 年美国期货业协会（NFA）注册成立，协会会员遍及期货公司、咨询顾问、基金经理、结算银行、交易所、社会公众及有关商业机构，具有充分的广泛性。期货业协会代表着整个行业各方面的切身利益，真实反映着行业的呼声和要求。在美国三级监管模式中，在政府宏观管理下，交易所和期货业协会的自律管理至今一直发挥着市场管理的基础和核心作用。

中国期货市场是适应现货贸易的需要在远期现货市场基础上建立起来的，最早的郑州商品交易所和深圳有色金属交易所就是以原有现货批发市场为依托成立的。在旧的计划经济条块分割的格局下，在地方政府和行业主管部门支持下建立期货市场是历史的必然。
l 在1992－1998 年期间，中国期货市场的政府监管实质上也主要是由各自的地方政府和行业主管部门实施的，同时交易所自我管理发挥着重要作用。当时在此背景下，各期货交易所保持了旺盛的生命力，新品种不断推出，市场规模逐年扩大。当然，其中存在的问题也很快暴露出来，一是地方政府和行业主管部门难以实现专业化管理，有时为了追求地方和行业利益，对交易所放任不管；二是市场缺少应有的法律法规，导致交易所自律管理无所遵从，有些交易所过分追求市场规模和短期利益，甚至纵容过度投机和违规操纵行为，市场功能受到较大扭曲。所以，在此期货市场多头分散管理期间，国务院从1993 年开始多次发布行政命令，停止了大部分上市品种的交易，交易所也由15 家减少到3 家。
l 1998 年以证监会为中心的集中监管模式形成。中国期货市场的清理整顿基本结束，原来隶属于地方政府和行业主管部门的交易所正式收归证监会。此后，1999 年6 月《期货交易管理暂行条例》颁布，中国证监会也出台了关于交易所、期货公司等四个配套管理办法，进一步确定了以中国证监会为中心的集中监管模式。这种监管模式是与清理整顿的历史阶段相适应的，它把中国期货市场由盲目、无序发展导向了理性、有序发展的轨道。
l 以政府监管为主，还是以自律监管为主，目前已是中国期货市场发展面临的一个重要课题。就政府监管而言，政府监管具有统一性、权威性、强制性，能够切实贯彻落实国家法律法规，克服市场失灵，保护市场参与者合法利益，维护市场长期稳定发展。但是，政府监管也具有被动性、滞后性、突然性和不可逆性。行政监管只能是事后干预，突然采取行政干预容易给市场带来硬伤和后遗症，干预过多过细容易导致市场低效率和无活力。所以，以政府监管为主，只能是在期货市场出现混乱、偏差和风险时采取的阶段性政策，一旦市场恢复了有序发展，政府应主要用法律法规对市场进行宏观管理，让市场充分发挥自律管理职能。以自律管理为主，可以减轻政府部门的压力，分散市场监管风险，有利于市场自我控制、自我调节、自我完善。
近十年来，世界期货市场国际化、一体化步伐加快，成功的期货市场监管模式也呈现出趋同性：
l 从监管体制看，三级监管模式已被各国普遍认可。这种分层化监管，有助于环环相扣，层层控制，互相制衡，分散风险，有利于不同层次借助于市场手段、法律手段、行政手段对市场综合监管。
l 从监管重点看，大多都把交易所和行业协会的自律管理作为期货市场监管的基础和核心力量，尊重市场规律，保证监管的市场化和灵活性。
l 从监管的手段看，各国都强调政府要从宏观上对市场进行法制化管理，保证期货市场发展的有序性、稳定性和持续性。
l 从发展角度看，各国都在根据市场发展的需要，总结监管经验教训，分析检查各自监管模式的有效性，在实践中对其不断进行改进和调整，从而更好的保护期货市场的竞争性、高效性和流动性，提高为市场参与者服务的水平。

哥们你是写论文用吧，不给分真心有点少。
这是中大高博士的论文，摘了一部分给你了，希望有用

⑦ 日本的管理方式有哪些是真正在国内企业可以运用的

日本企业7S活动简单、实用的现场管理方法。7S活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，其具体含义和实施重点如下：
整理
就是彻底地将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，它是改善生产现场的第一步。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨。
整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。
整顿
把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是做到定位、定品、定量。抓住了这三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。
清扫
就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象；清扫人员；清扫方法；准备清扫器具；实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。
清扫活动应遵循下列原则：（1）自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；（2）对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要设备的点检和保养结合起来；（3）清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有有油水泄漏等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。
清洁
是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持和深入。清洁活动实施时，需要秉持三个观念：（1）只有在“清洁的工作场所才能产生出高效率，高品质的产品。；（2）清洁是一种用心的行为，千万不要只在表面下功夫；（3）清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则——即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。
素养
要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，素养是“7S”活动核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。
节约
就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。实施时应该秉持三个观念：能用的东西尽可能利用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。节约是对整理工作的补充和指导。在我国，由于资源相对不足，更应该在企业中秉持勤俭节约的原则。
安全
就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。实施的要点是：不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。
日本企业提倡的管理方法 - 企业管理
2006-04-18
4M原则
人员（MAN）、机器（MACHINE）、材料（MATERIAL）、方法（METHOD）这四个单词的英文均为“M”打头，所以简称“4M”。
4M是日常工作中面临的四个变化点，必须随时掌握这四点的变化状况，对问题进行要因分析，找出问题发生的主要原因，再运用其他方法进行改善，这样才能保证产品品质，提高顾客满意度。
附注：
在商务礼仪的宴请中也有一条在世界各国广泛受到重视的4M礼仪原则：
其中的4M,指的是4个以M为字头的单词:菜单(Menu)、举止(Manner)、音乐(Music)和环境(Mode)。它们都是安排或参与宴请活动时,应当注意的重点问题。这条原则的主要含义指的就是在安排或者参与宴会活动时,必须优先对菜单、举止、音乐和环境等四个方面的问题加以高度的重视,并应力求使自己在这些方面的所作所为符合律己敬人的行为规范。

⑧ 六西格玛和日本管理模式的差异

日本经济迷失的十年，导致我们更多地把目光投向了美国。但是，一个事实不要忘记：日本经济的迷失与日本金融的落后有关，却与日本制造业的竞争力无关。

《帝国启示录》作者白益民指出：上世纪90年代日本企业的“衰落”，其实是刚吃了高调扩张亏的日本企业在借机“弱化自己”。

人们喜欢用世界500强排名衡量企业实力。而日本综合商社排名从1994年的前5位一直下滑，是日本经济结构发生变化的结果，比如：大型综合商社三井物产2004年将经营额最大的能源和矿产部门分立出去，使其骤跌到177位，掩盖了它的实力。如果它想排在世界500强第一，只要把部分投资公司的收入计入账目就可以。

因此，日本经济的迷失在于宏观，而非微观。而我们的经济增长，恰与之相反，正面临宏观走强、微软走弱的危险。当日本产业界直言：中国经济了不起，中国企业没什么了不起时，我们还有什么理由不去重新认真研究，学习日本制造业的管理精髓呢？

而这些，日本人早就做过了。

1928年，戴季陶就发表过文章，说日本人已经把中国放在“手术台”上研究过几百上千遍了，而我们对日本人却一直没有研究，一直不屑于研究，这个将来要吃很大的亏。而历史证明，我们确实吃了太多的亏。

因此，我们相信：中国企业重新抖擞精神学习以丰田为代表的日本制造业管理经验，将是“made in china”真正走向“了不起”的必由之路！

武藏曲线让制造业笑起来

新的秘密在诞生

丰田是只“黑匣子”！丰田是家令人不可思议的公司！

一个事实已经佐证如上评价。2007年，丰田汽车可望超越通用汽车，成为全球最大汽车制造商，终结通用长达80年的汽车龙头地位。

当1936年9月，丰田AA型轿车初次问世时，相比汽车制造史的起点--1896年美国的社里埃兄弟制造并出售13辆以汽油为燃料的四轮汽车，晚了整整40年。

为什么起步如此晚的丰田汽车却能笑到最后？

事实上，这只黑匣子的最大秘密已广为世界所知，那就是丰田精益求精的生产方式（TPS）、持续改善的文化。丰田的生产方式和管理文化改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。

《中外管理》第二次组织50多位中国企业高管去日本考察丰田，是因为丰田生产方式新的秘密又在诞生--TOTALTPS，而非传统的TPS。

另一秘密被忽略……

日本制造业还有另一个秘密。其实，早在2005年6月它就已公示于众，只是，鲜被中国企业和媒体所重视。因为，由宏领导人施振荣提出的“微笑曲线”理论，让一批中国制造企业集体弥漫着悲观情绪。

把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线（Smile Curve）”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在微笑曲线底谷的哭泣声。

2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段（工程）中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。

这份调查验证了中村末广的判断。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线--真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。

而之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑，是因为：我们企业管理水平不高，“制造”应有的利润远远没有体现出来。

发现管理的原点！

我们想像这样一幅场景：一辆在高速公路上行驶的汽车，一侧的轮胎饱满有力，一侧的轮胎松软干瘪。驾驶员就必须降低速度，才能保持车子的稳定行驶。一侧轮胎就是经营，一侧轮胎就是管理。美国重视的是经营，日本重视的是管理（经营与管理的区别请参见《中外管理》杂志2006年第9期。）。而我们过多地学习美国商学院的经营思维，忽视了另一个轮胎（管理）的饱满，造成今天的中国企业在机会与资源分配即将完成时，后力不足，行驶缓慢，甚至是停滞不前。

日本中部产业连盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。

因此，我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润？在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润？因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？

一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上。

丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元给出一个令人震惊的数据：制造过程降低10%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1%=市场占有率提高10%。如果销售额是10亿日元，周转率提高1%，那么，对现金流的贡献是100亿。

佐佐木元曾经站在某家中国工厂的现场，观察一个工人30秒。他发现中国企业浪费太大！工人们工作起来没有章法、没有节奏，太乱。最后，佐佐木元的结论是：如果别的因素不考虑，在中国有效推行丰田生产方式，只要进行作业改善，不需要花钱进设备，就可以给中国企业带来巨大的收益！

杜拉克在《管理未来》里指出：我们必须以生产率和创新这两座灯塔为指标。假如获得利润的代价是降低生产率或者没有创新，那么，这些利润就不是真正的利润，而是在破坏资本。反之，假如能不断改善所有关键资源的生产率并提高我们的创新水平，最终将一定会创造利润。

从TPS到TOTALTPS

也许你急着想了解TOTALTPS，但是，我们还是不得不先给你讲述一段关于TPS动人的故事。

讲这个动人的故事，不是要讲TPS体系，而是讲TPS背后的“大野耐一精神”。我们弘扬这种精神，是因为如果我们想让管理这个车轮饱满起来，我们就必须寄望于管理者，而非经营者。

大野耐一是谁？他是丰田生产方式的创建者与倡导者，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。

大野耐一精神

大野耐一其实生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校（现名古屋工业大学）机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社。

1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。

据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。

汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。

那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！

“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？

众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化。让我们看看这两个原则的雏形。

准时化

关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”

大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。

首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。

其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发--其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已。但这一点也没有妨他的思考和获益--他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。

自働化

战后，日本从欧美进口了很多自动化设备。尽管是自动机械，实际上在每台机床边还需配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。

大野耐一认为：这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？

他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。

以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格品？1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。

在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。

大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。

然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑。

这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板--指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。

如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时解决这一问题。改善由此开始。结果，生产线的有效运转率提升到了95%！

改变世界的机器

大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止--这就是后来著名的“五个为什么”。

大野耐一推广TPS的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻。由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。

堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！”

当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。

为了实施成功，达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在鼓动和压力下，人们开始慢慢地接受这种改变。“看板生产”至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功--直到1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。

大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式--丰田生产方式（TPS）。他于1990年去世。

正是1990年，一个周末的清晨。麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克被急促的电话声惊醒，电话的另一头是出版社编辑兴奋的声音：“沃麦克博士，书取名叫做《改变世界的机器》，你觉得如何？”这本书，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍，是1985年美国麻省理工学院筹资500万美元的研究项目，是美国人第一次把丰田生产方式定名为LeanProction，即精益生产方式。这个研究成果掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。

据《丰田创业史》所述：大野耐一所创始的精益生产方式受到来自各方面的赞扬，但他从不炫耀自己的理念。大野耐一不为创立丰田生产方式而沽名钓誉、邀功请赏，反而一再声称其思想精髓来自于丰田佐吉和丰田喜一郎并对他们大加歌颂。

在中国企业中，有多少的职业经理人能如此之忠诚，想尽各种管理方式将经营者的目标如此之持之以恒执行下去？在中国企业管理匮乏时期，难道我们不应该呼唤大野耐一式的职业经理人精神吗？

总动员时代

截止到目前，我们看到的大量资料还是大野耐一时代的丰田生产方式。事实上，自上而下的强压式的推广曾招致丰田工人们的不断反抗。直到上世纪80年代，丰田内部开始出现了自主研发活动，工人们要自主研究现场管理的改善方法。TPS的基本思想开始渗透到业务的各个环节。于是全面的TPS诞生了。其诞生标志着丰田生产方式出现了另一个伟大的原则--活性化原则。

活性化

活性化原则的本质是调动员工的上进心及积极性。和美国工厂最大的不同是：美国公司给作业标准，工人们按标准做就行了。而丰田的TOTALTPS充分相信工人们的智慧，实现现场的活性化，提倡“现场现物”。

现在的丰田，一个产品进入量产前，都有制造准备活动。以前由技术人员进行的改善活动，现在，由一线工人提出思路，参与完成。丰田会抽调出大量的人力和精力来做量产前的改善，充分发挥一线工人的聪明才智。

在丰田汽车所属主办工厂之一的岐阜车体工厂，《中外管理》记者一行看到现场到处都有着醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。

在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。因为，人都希望有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下，发生变化。只不过，时间不同而已。

堀切俊雄给我们画了一个图，告诉我们员工的活力是如何一点点被激发的。他说：让员工做事情，不求100%的改善或者达到，只要有50%的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100%。不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到。然后，员工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。

当然，发挥一线员工的智慧进行改善，并不表示改善目标是自下而上，而是每年度公司都有改善方针，从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。

不愧为“穿着工装的圣贤”，晚年的大野耐一在书中留下了感人的反思：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”

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以下为日本经济危机后的期市表现 为了防止泡沫的继续扩大，日本开始提高利率，由2。5%提升到6%，收缩贷款。 1.1989年12月，东京交易所最后一次开市的日经平均股指高达38915点，在1990年10月份日经指数已跌破20000点，1992年4月1日东京证券市场的日经平均指数跌破了17000点，日本股市陷入恐慌，8月18日降至14309点，基本上回到了1985年的水平。-----股票大跌 2.房地产开始大跌 3.企业因为下列原因，不停倒闭 (1)利率上升造成的企业成本提高 (2)股票和房地产，古董文物的大幅下跌，造成民众资产大幅缩水引起消费下降。消费下降后---引起产能过剩---企业破产----企业破产后裁员引起消费继续下降---产能继续过剩引起企业继续破产，进入恶性循环 (3)对赌造成的日本企业巨大亏损。 (4)泡沫经济引起的人工工资上涨。 (5)贷款难度加大 4.银行坏账大量增加。银行贷款意愿下降----造成企业贷款困难---继续倒闭---银行坏账继续增加，形成恶性循环。 从此日本进入长期的经济低迷，消费直到今天也不振作。 外国金融机构在日本赢利的主要手段 1.日圆升值汇率差。在日圆升值以前用美圆兑换日圆，在日圆升值后用日圆兑换回美圆-----赚日圆升值的钱 2.在日本股票，房产泡沫形成过程中，低进高抛-----赚泡沫资产的钱 3.在日本汇率高涨后，借来日圆兑换成美圆，在日圆汇率下跌后，再用美圆兑换成日圆还以前的贷款---赚日圆贬值的钱 4.和日本企业对赌，因为在泡沫中的日本，狂热的认为日本经济很好，房屋和股票不可能下跌。所以外国资金就和日本对赌，外国资金却都赌日本经济会跌，房屋，古董文物，企业效益等所有日本狂热的东西会下降。如果下跌，日本企业就亏钱，结果日本大亏------对赌日本泡沫破灭