日本期貨市場管理模式

① [跪求] 期貨公司的經營模式有哪些

期貨公司的利潤來源：

1、手續費收入（包括交易所的返佣）

2、存款利息收入：期貨公司的客戶資金規模很大時，銀行是按照高於活期存款的利息支付給期貨公司的，因為期貨公司不會把客戶的全部資金都打入交易所

3、用自有資金做的非期貨類的其它金融投資，比如證券、債券、基金等

4、實業投資：期貨公司可以投資實業，只要不是主管部門禁止參與的都可以（比如中期總公司就曾投資黑龍江的亞布力滑雪場）

5、期貨培訓的收入，比如投資講座、出版資料書籍等的收入

6、期貨相關的技術研發收入，比如出售交易類相關軟體的收入等，大的期貨公司能自己研發應用軟體的

http://..com/question/4083.html?si=1

② 期貨市場的操作模式是什麼

1、套期保值套期保值是指把期貨市場當作轉移價格風險的場所，利用期貨合約作為將來在現貨市場上買賣商品的臨時替代物，對其現在買進准備以後售出商品或對將來需要買進商品的價格進行保險的交易活動。2、投機期貨投機是指在期貨市場中，買賣標准化期貨合約以達到牟取利潤的目的的行為。主要有承擔價格風險、提高市場流動性、保持價格體系穩定的作用。在投機交易中應該注意掌握期貨的知識，熟悉交易的規則;確定獲利的目標及最大的虧損限度。3、套期圖利它是指參與者利用差價，對兩張不同類的期貨合約同時買入和賣出，並從中獲得風險利潤的交易行為。它豐富期貨投機的內容，使期貨投機不僅是期貨合約的絕對價格的水平變化，還更多轉向期貨合約相對價格的水平變化。

③ 美國和日本在管理模式上有什麼區別呢!

美國特點是鼓勵個人英雄主義及以能力為主要考核特徵的模式，規范管理，以法制為主體的科學化管理。而日本是集體主義為核心的年功序列制等為特徵，重視人際關系、以集體利益至上、家族主義等情感管理為主的特徵。

④ 日本如何從一個商品質量底下的國家成為一個質量頂級大國。從日本的發展 和其管理模式談談，要寫一千字論

一般經典的質量教科書中講述質量管理歷史由來的都有這方面的內容，一千字還是沒有問題的。
全面質量管理，提出是美國的費根鮑姆，但是首先在日本開花結果。
二戰後，日本引進了不少美國的質量管理思想、方法和專家，市場對質量的要求，日本特有的終身僱傭制，也使得員工和老闆上下同心地重視產品質量，以打開市場，共同受益。員工經常加班加點，其中就有QC小組，以解決某些質量問題為己任，並得到全方位支持。經過二十多年的努力，日本產品質量有了質的飛躍。80年代，日本電子、汽車等產品全面超越美國，從此。日本的質量管理開始進入人們的視野，中國是從日本引進的全面質量管理。
具體的，你還是要多翻翻書。

⑤ 期貨市場的功能和特點

期貨結算所大部分實行會員制。結算會員須交納全額保證金存放在結算所，以保證結算所對期貨市場的風險控制。期貨結算所的最高權力機構是董事會（理事會）。日常工作由總裁負責。

特點：

1、調節市場供求，減緩價格波動；

2、為政府宏觀調控提供參考依據；

3、促進該國經濟的國際化發展；

4、有助於市場經濟體系的建立和完善。

(5)日本期貨市場管理模式擴展閱讀

隨著現代商品經濟的發展和社會勞動生產力的極大提高，國際貿易普遍開展，世界市場逐步形成，市場供求狀況變化更為復雜。

而要求有能夠連續地反映潛在供求狀況變化全過程的價格，以便廣大生產經營者能夠及時調整商品生產，以及迴避由於價格的不利變動而產生的價格風險。期貨交易所是為期貨交易提供場所、設施、服務和交易規則的非盈利機構。交易所一般採用會員制。

⑥ 美國政府對期貨市場的監管模式對我國完善期貨市場監管體系有何借鑒意義

1. 美國期貨市場的監管模式
l 1974 年以前，美國期貨市場都由交易所自我管理，交易所通過執行各種規則和發揮理事會、專業委員會及各職能部門的作用，有效實施自我管理。
l 20 世紀70 年代期貨交易品種擴大到金融產品後，由政府、期貨業協會和交易所組成的三級監管模式逐步形成。
l 1974 年美國國會在原來《商品交易所法》的基礎上通過了系統嚴密的《商品交易委員會法》，並成立了全國商品期貨交易委員會（CFTC）。CFTC 是美國期貨市場最高權力和監管機構，它通過制定嚴密高效的法規貫徹實施國會通過的法律，宏觀上對市場參與者進行管理。
l 1981 年美國期貨業協會（NFA）注冊成立，協會會員遍及期貨公司、咨詢顧問、基金經理、結算銀行、交易所、社會公眾及有關商業機構，具有充分的廣泛性。期貨業協會代表著整個行業各方面的切身利益，真實反映著行業的呼聲和要求。在美國三級監管模式中，在政府宏觀管理下，交易所和期貨業協會的自律管理至今一直發揮著市場管理的基礎和核心作用。

中國期貨市場是適應現貨貿易的需要在遠期現貨市場基礎上建立起來的，最早的鄭州商品交易所和深圳有色金屬交易所就是以原有現貨批發市場為依託成立的。在舊的計劃經濟條塊分割的格局下，在地方政府和行業主管部門支持下建立期貨市場是歷史的必然。
l 在1992－1998 年期間，中國期貨市場的政府監管實質上也主要是由各自的地方政府和行業主管部門實施的，同時交易所自我管理發揮著重要作用。當時在此背景下，各期貨交易所保持了旺盛的生命力，新品種不斷推出，市場規模逐年擴大。當然，其中存在的問題也很快暴露出來，一是地方政府和行業主管部門難以實現專業化管理，有時為了追求地方和行業利益，對交易所放任不管；二是市場缺少應有的法律法規，導致交易所自律管理無所遵從，有些交易所過分追求市場規模和短期利益，甚至縱容過度投機和違規操縱行為，市場功能受到較大扭曲。所以，在此期貨市場多頭分散管理期間，國務院從1993 年開始多次發布行政命令，停止了大部分上市品種的交易，交易所也由15 家減少到3 家。
l 1998 年以證監會為中心的集中監管模式形成。中國期貨市場的清理整頓基本結束，原來隸屬於地方政府和行業主管部門的交易所正式收歸證監會。此後，1999 年6 月《期貨交易管理暫行條例》頒布，中國證監會也出台了關於交易所、期貨公司等四個配套管理辦法，進一步確定了以中國證監會為中心的集中監管模式。這種監管模式是與清理整頓的歷史階段相適應的，它把中國期貨市場由盲目、無序發展導向了理性、有序發展的軌道。
l 以政府監管為主，還是以自律監管為主，目前已是中國期貨市場發展面臨的一個重要課題。就政府監管而言，政府監管具有統一性、權威性、強制性，能夠切實貫徹落實國家法律法規，克服市場失靈，保護市場參與者合法利益，維護市場長期穩定發展。但是，政府監管也具有被動性、滯後性、突然性和不可逆性。行政監管只能是事後干預，突然採取行政干預容易給市場帶來硬傷和後遺症，干預過多過細容易導致市場低效率和無活力。所以，以政府監管為主，只能是在期貨市場出現混亂、偏差和風險時採取的階段性政策，一旦市場恢復了有序發展，政府應主要用法律法規對市場進行宏觀管理，讓市場充分發揮自律管理職能。以自律管理為主，可以減輕政府部門的壓力，分散市場監管風險，有利於市場自我控制、自我調節、自我完善。
近十年來，世界期貨市場國際化、一體化步伐加快，成功的期貨市場監管模式也呈現出趨同性：
l 從監管體制看，三級監管模式已被各國普遍認可。這種分層化監管，有助於環環相扣，層層控制，互相制衡，分散風險，有利於不同層次藉助於市場手段、法律手段、行政手段對市場綜合監管。
l 從監管重點看，大多都把交易所和行業協會的自律管理作為期貨市場監管的基礎和核心力量，尊重市場規律，保證監管的市場化和靈活性。
l 從監管的手段看，各國都強調政府要從宏觀上對市場進行法制化管理，保證期貨市場發展的有序性、穩定性和持續性。
l 從發展角度看，各國都在根據市場發展的需要，總結監管經驗教訓，分析檢查各自監管模式的有效性，在實踐中對其不斷進行改進和調整，從而更好的保護期貨市場的競爭性、高效性和流動性，提高為市場參與者服務的水平。

哥們你是寫論文用吧，不給分真心有點少。
這是中大高博士的論文，摘了一部分給你了，希望有用

⑦ 日本的管理方式有哪些是真正在國內企業可以運用的

日本企業7S活動簡單、實用的現場管理方法。7S活動起源於日本，並在日本企業中廣泛推行，其具體含義和實施重點如下：
整理
就是徹底地將要與不要的東西區分清楚，並將不要的東西加以處理，它是改善生產現場的第一步。需對「留之無用，棄之可惜」的觀念予以突破，必須挑戰「好不容易才做出來的」、「丟了好浪費」、「可能以後還有機會用到」等傳統觀念。經常對「所有的東西都是要用的」觀念加以檢討。
整理的目的是：改善和增加作業面積；現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利於減少庫存，節約資金。
整頓
把經過整理出來的需要的人、事、物加以定量、定位。簡言之，整頓就是人和物放置方法的標准化。整頓的關鍵是做到定位、定品、定量。抓住了這三個要點，就可以製作看板，做到目視管理，從而提煉出適合本企業的東西放置方法，進而使該方法標准化。
清掃
就是徹底地將自己的工作環境四周打掃干凈，設備異常時馬上維修，使之恢復正常。清掃活動的重點是必須按照決定清掃對象；清掃人員；清掃方法；准備清掃器具；實施清掃的步驟實施，方能真正起到效果。
清掃活動應遵循下列原則：（1）自己使用的物品，如設備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人，不增加專門的清掃工；（2）對設備的清掃，著眼於對設備的維護保養，清掃設備要設備的點檢和保養結合起來；（3）清掃的目的是為了改善，當清掃過程中發現有有油水泄漏等異常狀況發生時，必須查明原因，並採取措施加以改進，而不能聽之任之。
清潔
是指對整理、整頓、清掃之後的工作成果要認真維護，使現場保持完美和最佳狀態。清潔，是對前三項活動的堅持和深入。清潔活動實施時，需要秉持三個觀念：（1）只有在「清潔的工作場所才能產生出高效率，高品質的產品。；（2）清潔是一種用心的行為，千萬不要只在表面下功夫；（3）清潔是一種隨時隨地的工作，而不是上下班前後的工作。清潔活動的要點則是：堅持「3不要」的原則——即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟；不僅物品需要清潔，現場工人同樣需要清潔；工人不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的清潔。
素養
要努力提高人員的素養，養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風，素養是「7S」活動核心，沒有人員素質的提高，各項活動就不能順利開展，就是開展了也堅持不了。
節約
就是對時間、空間、能源等方面合理利用，以發揮它們的最大效能，從而創造一個高效率的，物盡其用的工作場所。實施時應該秉持三個觀念：能用的東西盡可能利用；以自己就是主人的心態對待企業的資源；切勿隨意丟棄，丟棄前要思考其剩餘之使用價值。節約是對整理工作的補充和指導。在我國，由於資源相對不足，更應該在企業中秉持勤儉節約的原則。
安全
就是要維護人身與財產不受侵害，以創造一個零故障，無意外事故發生的工作場所。實施的要點是：不要因小失大，應建立、健全各項安全管理制度；對操作人員的操作技能進行訓練；勿以善小而不為，勿以惡小而為之，全員參與，排除隱患，重視預防。
日本企業提倡的管理方法 - 企業管理
2006-04-18
4M原則
人員（MAN）、機器（MACHINE）、材料（MATERIAL）、方法（METHOD）這四個單詞的英文均為「M」打頭，所以簡稱「4M」。
4M是日常工作中面臨的四個變化點，必須隨時掌握這四點的變化狀況，對問題進行要因分析，找出問題發生的主要原因，再運用其他方法進行改善，這樣才能保證產品品質，提高顧客滿意度。
附註：
在商務禮儀的宴請中也有一條在世界各國廣泛受到重視的4M禮儀原則：
其中的4M,指的是4個以M為字頭的單詞:菜單(Menu)、舉止(Manner)、音樂(Music)和環境(Mode)。它們都是安排或參與宴請活動時,應當注意的重點問題。這條原則的主要含義指的就是在安排或者參與宴會活動時,必須優先對菜單、舉止、音樂和環境等四個方面的問題加以高度的重視,並應力求使自己在這些方面的所作所為符合律己敬人的行為規范。

⑧ 六西格瑪和日本管理模式的差異

日本經濟迷失的十年，導致我們更多地把目光投向了美國。但是，一個事實不要忘記：日本經濟的迷失與日本金融的落後有關，卻與日本製造業的競爭力無關。

《帝國啟示錄》作者白益民指出：上世紀90年代日本企業的「衰落」，其實是剛吃了高調擴張虧的日本企業在借機「弱化自己」。

人們喜歡用世界500強排名衡量企業實力。而日本綜合商社排名從1994年的前5位一直下滑，是日本經濟結構發生變化的結果，比如：大型綜合商社三井物產2004年將經營額最大的能源和礦產部門分立出去，使其驟跌到177位，掩蓋了它的實力。如果它想排在世界500強第一，只要把部分投資公司的收入計入賬目就可以。

因此，日本經濟的迷失在於宏觀，而非微觀。而我們的經濟增長，恰與之相反，正面臨宏觀走強、微軟走弱的危險。當日本產業界直言：中國經濟了不起，中國企業沒什麼了不起時，我們還有什麼理由不去重新認真研究，學習日本製造業的管理精髓呢？

而這些，日本人早就做過了。

1928年，戴季陶就發表過文章，說日本人已經把中國放在「手術台」上研究過幾百上千遍了，而我們對日本人卻一直沒有研究，一直不屑於研究，這個將來要吃很大的虧。而歷史證明，我們確實吃了太多的虧。

因此，我們相信：中國企業重新抖擻精神學習以豐田為代表的日本製造業管理經驗，將是「made in china」真正走向「了不起」的必由之路！

武藏曲線讓製造業笑起來

新的秘密在誕生

豐田是只「黑匣子」！豐田是家令人不可思議的公司！

一個事實已經佐證如上評價。2007年，豐田汽車可望超越通用汽車，成為全球最大汽車製造商，終結通用長達80年的汽車龍頭地位。

當1936年9月，豐田AA型轎車初次問世時，相比汽車製造史的起點--1896年美國的社裡埃兄弟製造並出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車，晚了整整40年。

為什麼起步如此晚的豐田汽車卻能笑到最後？

事實上，這只黑匣子的最大秘密已廣為世界所知，那就是豐田精益求精的生產方式（TPS）、持續改善的文化。豐田的生產方式和管理文化改變了21世紀全球製造業的存在形式和秩序。

《中外管理》第二次組織50多位中國企業高管去日本考察豐田，是因為豐田生產方式新的秘密又在誕生--TOTALTPS，而非傳統的TPS。

另一秘密被忽略……

日本製造業還有另一個秘密。其實，早在2005年6月它就已公示於眾，只是，鮮被中國企業和媒體所重視。因為，由宏領導人施振榮提出的「微笑曲線」理論，讓一批中國製造企業集體彌漫著悲觀情緒。

把業務流程當作橫軸而描繪出的利潤率曲線，就是著名的「微笑曲線（Smile Curve）」。曲線左側主要是研發、設計、材料采購；曲線右側主要包括品牌、物流、渠道、金融。「微笑曲線」認為這兩端附加價值高，利潤空間大，而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、製造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。如今，整個中國製造業似乎都能聽到利潤在微笑曲線底谷的哭泣聲。

2005年6月，日本曾經發表《2004年度製造業白皮書》。該報告在對不到400家製造業企業進行調查時，提出了在「研究」、「開發·設計·試制」、「製造·組裝」、「銷售」、「售後服務」等業務階段（工程）中，「哪一個業務階段的利潤率最高」的問題，而得到的結果是：認為「製造·組裝」利潤率最高的企業非常多。

這份調查驗證了中村末廣的判斷。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所長中村末廣就提出了「武藏曲線」，即和微笑曲線相反的拱形曲線--真正最豐厚的利潤源正是在「製造」上。

而之所以中國製造業被微笑曲線所迷惑，是因為：我們企業管理水平不高，「製造」應有的利潤遠遠沒有體現出來。

發現管理的原點！

我們想像這樣一幅場景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側的輪胎飽滿有力，一側的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩定行駛。一側輪胎就是經營，一側輪胎就是管理。美國重視的是經營，日本重視的是管理（經營與管理的區別請參見《中外管理》雜志2006年第9期。）。而我們過多地學習美國商學院的經營思維，忽視了另一個輪胎（管理）的飽滿，造成今天的中國企業在機會與資源分配即將完成時，後力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。

日本中部產業連盟執行理事兼豐田生產方式研究會主管佐佐木元對《中外管理》說：28年的中國市場經濟的發展，培養了大批的經營人員，但是，沒有培養一批管理人員，致使因為經營能力而獲得的大量資金、資源和機會、人才沒有效率最大化，這是中國企業面臨的最大問題。

因此，我們中國企業的管理者要回歸原點，捫心自問：大量的產品維修成本和設備維護成本流失了多少利潤？在管理上，有很多企業家理所當然地認為自己做不好，而請別人來幫助，這又流失了多少利潤？因為安全管理不善，造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因為不能構建「以人為本」的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進而重新招聘員工、培訓員工，使我們的利潤又流失了多少？因為對管理認識不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無效的投入又帶來多少利潤的流失？因為管理缺失造成大量的庫存，而庫存就是現金，現金流的吃緊使多少企業背負了高額的負債，從而增加了多少資金的成本？

一個企業的管理好壞就體現在現金流、庫存、製造過程所需要的時間上。

豐田的TPS就是為企業的現金流做貢獻、消除庫存，縮短製造時間。佐佐木元給出一個令人震驚的數據：製造過程降低10%的成本=經營層面在市場擴大銷售額的一倍，資金周轉率提高1%=市場佔有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉率提高1%，那麼，對現金流的貢獻是100億。

佐佐木元曾經站在某家中國工廠的現場，觀察一個工人30秒。他發現中國企業浪費太大！工人們工作起來沒有章法、沒有節奏，太亂。最後，佐佐木元的結論是：如果別的因素不考慮，在中國有效推行豐田生產方式，只要進行作業改善，不需要花錢進設備，就可以給中國企業帶來巨大的收益！

杜拉克在《管理未來》里指出：我們必須以生產率和創新這兩座燈塔為指標。假如獲得利潤的代價是降低生產率或者沒有創新，那麼，這些利潤就不是真正的利潤，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關鍵資源的生產率並提高我們的創新水平，最終將一定會創造利潤。

從TPS到TOTALTPS

也許你急著想了解TOTALTPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關於TPS動人的故事。

講這個動人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背後的「大野耐一精神」。我們弘揚這種精神，是因為如果我們想讓管理這個車輪飽滿起來，我們就必須寄望於管理者，而非經營者。

大野耐一是誰？他是豐田生產方式的創建者與倡導者，被日本人稱為：「日本復活之父」、「生產管理的教父」、「穿著工裝的聖賢」。

大野耐一精神

大野耐一其實生於中國大連。1932年畢業於名古屋高等工業學校（現名古屋工業大學）機械科後，旋即進入豐田紡織工業株式會社。

1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉到豐田自動車工業株式會社，為豐田創始人豐田佑吉之子、豐田汽車創始人豐田喜一郎效力。

據原豐田工程技術公司董事長堀切俊雄對《中外管理》介紹：第二次世界大戰後，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區區3275輛。

汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解僱3000名員工，經營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等於豐田重新從原點再來一遍。

那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車製造業的生產率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼！

「三年趕超美國」，創業者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。由於這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場。他日思夜想：為什麼美國的生產率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那麼如何能找到更好的生產方式呢？

眾所周知，豐田生產方式的兩大原則是准時化和自働化。讓我們看看這兩個原則的雛形。

准時化

關於消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構想，他說：「像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常准時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。」

大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生產現場，形成了一套嚴謹成熟的「准時生產」體系。

首先是生產線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將「以設備為中心進行加工「的生產方式改變為「根據產品的加工工藝來擺放設備」，形成專線生產，並計算出每個產品的節拍時間。所謂節拍時間，即如生產A產品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鍾，那麼就可以計算出，生產一個A產品的節拍時間是1分鍾。有了這個節拍時間概念，生產線只要按節拍時間持續流動生產即可。節拍時間是TPS中最重要的概念。

其次是拉動式生產。TPS之前的生產方式是生產計劃部門把計劃發給各個工序。由於各個工序發生故障時間不同，導致有的工序生產的部件多，有的生產的部件少，不僅導致生產線運轉不流暢，而且循環往復地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發--其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨他的思考和獲益--他開始產生了一種沒有浪費的流程假設。基於這種假設，大野耐一創造了後工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產變成了拉動式生產。最後一道工序每拉動一下，這條生產繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉，從而消除了庫存。

自働化

戰後，日本從歐美進口了很多自動化設備。盡管是自動機械，實際上在每台機床邊還需配備一名工人看管，當發生故障時，再去叫修理人員來修理。

大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發揮出來，於是就開始考慮如何做到不靠人監視也行呢？

他想到了豐田創始人豐田佐吉的發現。

以前的織布機在織造過程中，如果一根經線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡迴檢查發現停車處理，不然就會出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類似人的「智能」，給它裝上判斷設備運行狀態是否正常的裝置，使之在出現上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品？1901年，豐田佐吉開始研製這種自動跳閘的織布機。

在當時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時連續幾天從早到晚把自己關在居室里，仰視著「塌塌米」，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費了整整25年的光陰，終於在1926年研製成功了具有類似人的「智能」的自動織機。

大野耐一受豐田佐吉的啟發，想到了把感測器裝到機械上。

然而雖然感測器裝上了，卻不知道哪裡的機械停了，這下組長可忙壞了，來回在生產線中奔跑。

這時，大野耐一又想出了一個辦法，裝了一個燈光顯示板--指示燈，這個指示燈與各個機床相連接，放在一個地方，哪裡發出異常可以馬上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保證了生產正常進行。

如果一道工序出現故障所有的工序都要停止，問題就會立刻被表面化，被及時發現，所有的人就都會想辦法及時解決這一問題。改善由此開始。結果，生產線的有效運轉率提升到了95%！

改變世界的機器

大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反復地就一個問題，問「為什麼」，直到回答令他滿意，被他問到的人也心裡明白為止--這就是後來著名的「五個為什麼」。

大野耐一推廣TPS的生產方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由於TPS改變了工人們的生產習慣，所以在初期階段沒有人願意跟他合作。

堀切俊雄回憶說：「當時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領導就會躲起來！」

當時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。

為了實施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經理們。在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。「看板生產」至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功--直到1973年的第一次石油危機，整個汽車行業出現大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。

大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經挫折和失敗之後，創造了一套完整的、超常規的、具有革命性的全新生產方式--豐田生產方式（TPS）。他於1990年去世。

正是1990年，一個周末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：「沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？」這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元的研究項目，是美國人第一次把豐田生產方式定名為LeanProction，即精益生產方式。這個研究成果掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。

據《豐田創業史》所述：大野耐一所創始的精益生產方式受到來自各方面的贊揚，但他從不炫耀自己的理念。大野耐一不為創立豐田生產方式而沽名釣譽、邀功請賞，反而一再聲稱其思想精髓來自於豐田佐吉和豐田喜一郎並對他們大加歌頌。

在中國企業中，有多少的職業經理人能如此之忠誠，想盡各種管理方式將經營者的目標如此之持之以恆執行下去？在中國企業管理匱乏時期，難道我們不應該呼喚大野耐一式的職業經理人精神嗎？

總動員時代

截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時代的豐田生產方式。事實上，自上而下的強壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀80年代，豐田內部開始出現了自主研發活動，工人們要自主研究現場管理的改善方法。TPS的基本思想開始滲透到業務的各個環節。於是全面的TPS誕生了。其誕生標志著豐田生產方式出現了另一個偉大的原則--活性化原則。

活性化

活性化原則的本質是調動員工的上進心及積極性。和美國工廠最大的不同是：美國公司給作業標准，工人們按標准做就行了。而豐田的TOTALTPS充分相信工人們的智慧，實現現場的活性化，提倡「現場現物」。

現在的豐田，一個產品進入量產前，都有製造准備活動。以前由技術人員進行的改善活動，現在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會抽調出大量的人力和精力來做量產前的改善，充分發揮一線工人的聰明才智。

在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，《中外管理》記者一行看到現場到處都有著醒目的「改善看板」。看板的內容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善後的狀況。改善效果產生的經濟效益、改善承擔者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公布於眾。

在豐田眼裡，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發活力。因為，人都希望有歸屬感，個別人的落後也會在集體向上的帶動下，發生變化。只不過，時間不同而已。

堀切俊雄給我們畫了一個圖，告訴我們員工的活力是如何一點點被激發的。他說：讓員工做事情，不求100%的改善或者達到，只要有50%的可能，就開始去行動，在行動中現場現物，持續改善到100%。不要給員工過高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。然後，員工產生一種成就感，進而充實感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進取向上。

當然，發揮一線員工的智慧進行改善，並不表示改善目標是自下而上，而是每年度公司都有改善方針，從質量、成本、安全等多個角度制定改善目標，然後，把目標層層分解到每個班組。

不愧為「穿著工裝的聖賢」，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。」

⑨ 誰有當年日本經濟危機後的期市表現資料!請提供過我!賞分!謝謝!

以下為日本經濟危機後的期市表現 為了防止泡沫的繼續擴大，日本開始提高利率，由2。5%提升到6%，收縮貸款。 1.1989年12月，東京交易所最後一次開市的日經平均股指高達38915點，在1990年10月份日經指數已跌破20000點，1992年4月1日東京證券市場的日經平均指數跌破了17000點，日本股市陷入恐慌，8月18日降至14309點，基本上回到了1985年的水平。-----股票大跌 2.房地產開始大跌 3.企業因為下列原因，不停倒閉 (1)利率上升造成的企業成本提高 (2)股票和房地產，古董文物的大幅下跌，造成民眾資產大幅縮水引起消費下降。消費下降後---引起產能過剩---企業破產----企業破產後裁員引起消費繼續下降---產能繼續過剩引起企業繼續破產，進入惡性循環 (3)對賭造成的日本企業巨大虧損。 (4)泡沫經濟引起的人工工資上漲。 (5)貸款難度加大 4.銀行壞賬大量增加。銀行貸款意願下降----造成企業貸款困難---繼續倒閉---銀行壞賬繼續增加，形成惡性循環。 從此日本進入長期的經濟低迷，消費直到今天也不振作。 外國金融機構在日本贏利的主要手段 1.日圓升值匯率差。在日圓升值以前用美圓兌換日圓，在日圓升值後用日圓兌換回美圓-----賺日圓升值的錢 2.在日本股票，房產泡沫形成過程中，低進高拋-----賺泡沫資產的錢 3.在日本匯率高漲後，借來日圓兌換成美圓，在日圓匯率下跌後，再用美圓兌換成日圓還以前的貸款---賺日圓貶值的錢 4.和日本企業對賭，因為在泡沫中的日本，狂熱的認為日本經濟很好，房屋和股票不可能下跌。所以外國資金就和日本對賭，外國資金卻都賭日本經濟會跌，房屋，古董文物，企業效益等所有日本狂熱的東西會下降。如果下跌，日本企業就虧錢，結果日本大虧------對賭日本泡沫破滅