期貨市場組織架構的理解

『壹』 期貨市場的構成是怎樣的

1、期貨交易者。為了規避風險而參與期貨交易的套期保值者，或為獲得投機利潤的期貨投機者。他們通過期貨經紀公司在期貨交易所進行期貨交易。
2、期貨公司。由中國證監會頒發期貨業務許可證和國家工商行政管理局頒發的營業執照的擁有期貨交易所會員席位、專門受客戶委託進行期貨交易的專業公司。
3、交易所會員。交易所會員，指擁有期貨交易所的會員資格、可以在期貨交易所內直接進行期貨交易的公司。國內期貨交易所分兩類會員，一類是為自己進行套期保值或投機交易的期貨自營會員，另一類則是專門從事期貨經紀代理業務的期貨經紀公司。
4、期貨交易所。期貨交易所指國家認可的以會員制為組織形式的進行標准化期貨合約交易的有組織的場所，它是為會員提供服務的非營利性、自律管理的機構。國內正規、官方的期貨交易所共有五家，分別為中國金融期貨交易所、大連商品交易所、鄭州商品交易所、上海期貨交易所和上海國際能源交易中心。
5、中國期貨業協會。在國家對期貨市場集中統一監督管理的前提下，實行行業自律管理，發揮政府與會員之間的橋梁和紐帶作用，維護會員的合法權益，維護期貨市場的公開、公平、公正原則，加強對期貨從業人員的職業道德教育和資格管理，促進中國期貨市場的健康穩定發展。
6、政府監督部門。指國家指定的對期貨市場進行監督的機構。國家目前確定中國證券監督管理委員會及其下屬派出機構對中國期貨市場進行統一監管。國家工商行政管理局負責對期貨經紀公司的工商注冊登記工作。

『貳』 怎樣理解企業的組織架構

本人目前在一家香港上市公司的國內總部(廈門)從事集團的戰略發展工作，做為一家發展迅猛的食品集團企業，擁有跨越中國大陸幾個省份的大面積種植基地及加工廠房。這二、三年來，集團的高層領導為了把集團的各項工作全面推上正常的運行軌道，多次對集團的組織機構及架構進行這樣或那樣的調整，但是在每一次調整過後，就會發現又有新的問題出現。做為在公司主力從事集團企業戰略工作的人員，也一直在思考和注意這樣的問題是否存在眾多的中國各類型的企業中，而如何解決這樣一個長期困擾企業主及企業管理行政機構在企業組織架構制訂上左右為難的問題，經過多次及多方面的資料查閱，筆者認為企業主及企業管理行政機構在制定企業組織架構是否可以改變一種思維模式來指導如何設置及規劃企業的組織架構。 一、首先我們要了解制定組織架構的意義 組織架構是一種基本的管理形式，也是一種對企業規劃的程序，是為了： 2、將以上的工作任務分成各種職位，分派給各級員工，成為每一個員工的職責。 3、 制定每個職位的責權利，使每個職位的人可自行執行職責或指導命令下級執行。 4、 同時規定各職位彼此間的職權關系，誰該向誰匯報，確保同一企業的人員都知道老闆是誰，部屬是誰。 5、 最後規定，每一個職位的人員必須具備何種資歷條件。 因此，套用管理學的術語：規劃支配影響力，組織規劃與職務、職責、職權、主從關系及職位的個人條件有關。當然，組織架構具有限制性，即對所有的管理流程也會造成一些束縛。 二、其次，良好組織架構對企業的重要性 在一些規模龐大、管理完善的企業當中，我們發現每天都會出現這樣或那樣的大大小小的亂象。其背後的主要原因是企業與社會在快速發展，而企業的組織架構重復或不適宜新的、快速進步的社會或市場外部環境，造成了整個企業上下，無數的混亂與沖突結合起來，結果就是績效不彰、成本居高不下、競爭優勢喪失、士氣低落，以及喪失培養管理人才的契機。這種現象不斷累積，成為企業內部資源驚人的浪費之源。 三、建立組織架構的制訂思路。 由於本人不是在寫專業性的論文書籍，只是在探討制訂組織規劃的專業技巧與思路，獲得制訂組織規劃基本的原則或准則。也希望幫助那些企業主及企業管理行政機構的主管，讓他們更容易發現組織架構的缺陷，並加以改正，從而獲得因組織架構完善。 舉例：以上的架構為本人所在單位的組織架構圖，相信在中國國內的大部分企業中的組織架構圖型大多也是採用這樣一種模式，類似----古埃及金字塔型自上而下的組織，這種組織模式的形成大多應該是受古代國內外封建王朝的體制帝王----高高在上，在其次是宰相、將軍、地方官員一級級往下延伸，這種管理思維的模式影響應該是自人類社會從有組織結構起就延伸自今。 那麼，我們再現在環顧一下當今的人類社會，科技的持續進步，使得我們對所處的世界，無論從微觀的生物世界或宏觀的外太空世界，人類都能一一涉足並取得了一定范圍的了解，而且這種了解的深度與廣度還在持續不斷的進行中。 在這里，本人對微觀的生物世界或宏觀的外太空世界分別進行了資料搜索： 1、其中生物世界的細胞分裂原理是這樣解釋：細胞是許多生命形式的基本單元。細胞進行分裂是細胞生長的重要環節。在過去的研究表明：從簡單的單細胞生物酵母，到復雜如人的多細胞生物，通用一個相同的分子機器，控制細胞分裂的周期性過程。 2、太陽系星球空間思維 地球所在的太陽系，歷經幾百億年的運行，太陽、九大行星及衛星以及無數小行星能「穩定發展」，「合作共事」，原因何在？科學家研究後找出其運行規律： 之一，太陽是太陽系天體運動的中心； 之二，太陽系各行星在圍繞太陽公轉的同時均可自轉； 之三，各行星又都有自己的運行軌道和運轉方向； 之四，圍繞太陽公轉的行星還可以擁有圍繞自己旋轉的地球衛星。 以美國軍方為例，身為總司令的總統享有直接的業務職權，在關鍵的時機命令可以下達遍布全球各地，每一個美軍單位的每一名小隊長或班長。 四、給企業主/人力資源從業人員的建議 因此企業主/人力資源從業人員在進行組織架構的設置時，若能適當了解此概念，並加以運用，則不論公司規模大小，都將產生極大的價值。而隨著集團公司組織規模越來越大，越來越復雜，越來越受制於快速變遷的社會或市場沖擊的時候，這種組織架構所發揮的作用也越來越大。公司的業務發展或組織擴展也將隨著這個「組織飛輪」不斷的前行。

『叄』 期貨公司的組織結構是怎樣的

正規的期貨公司。一般如下。
大體 總部--分部--營業部
總部（計劃財務部--經濟業務管理部--結算部--合規審查部--研究發展部--機構客戶服務部--信息技術部--業務部--風險控制部）
各部門都是同級的。

『肆』 什麼是期貨市場

期貨市場是進行期貨交易的場所，是多種期交易關系的總和。它是按照「公開、公平、公正」原則，在現貨市場基礎上發展起來的高度組織化和高度規范化的市場形式。
期貨市場是按達成的協議交易並按預定日期交割的交易場所或領域。
現貨與期貨的顯著區別是，期貨的交割期放在未來，而價格、交貨及付款的數量、方式、地點和其他條件是在即期由買賣雙方在合同中規定的，商品及證券均可在期貨市場上交易。雖然合同已經簽訂，但雙方買賣的商品可能正在運輸途中，也可能正在生產中，甚至可能還沒有投入生產過程，賣者手中可能有商品或證券，也可能沒有商品或證券。
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『伍』 期貨市場的組織結構包括監管者嗎

期貨市場的組織結構包括監管者
我國期貨市場基本由以下部分組成：
（1）期貨監管者
（2）期貨交易所
（3）期貨結算所
（4）期貨經紀商
（5）期貨交易者（包括風險投資者和套期保值者）
期貨監管者：中國證券監督管理委員會是我國的行政管理機構。負責制定宏觀管理政策，監控市場風險，審批期貨交易所、期貨經紀公司、期貨交易所的交易規則和上市品種，任命期貨交易所高級管理人員。

『陸』 中國期貨業協會的組織結構

理事會：
中國期貨業協會理事會由會員理事、特別會員理事和非會員理事組成
。會員理事由理事會名，或五分之一以上會員和特別會員聯名提議，由會員大會差額選舉產生。特別會員為協會當然理事。非會員理事由中國證監會委派，非會員理事不超過理事總數的四分之一。理事任期四年，可連選連任。
理事會每年至少召開一次會議。
專業委員會：
1、研究發展委員會
研究發展委員會的主要職責為：
1）協會的科研課題、戰略發展規劃。
2）代表會員向立法機關、司法機關、監管部門等反映 期貨市場發展情況和要求等事宜向理事會提供咨詢、提出建議。
3）期貨從業人員後續職業培訓工作向理事會等向理事會提供咨詢、提出建議。
2、從業人員行業監察委員會
從業人員行為監察委員會的主要職責為：
1）對期貨從業人員的違規行為作出處罰建議。
2）就期貨業從業人員行為准則和期貨業從業人員道德規范等規則的制訂和修改向理事會提供咨詢、提出建議。
3）就協會從業人員行為監察方面的有關工作向理事會提供咨詢、提出建議。
3、法律委員會
法律委員會的主要職責為：
1）推動期貨市場法律法規體系的建立，向立法機關、監管部門提供咨詢、提出建議。
2）組織聽證會調解期貨糾紛。
3）提供法律支持。
4）為司法機關提供期貨專業咨詢、界定服務。
5）就協會有關法律方面的規則和程序的制訂和修改向理事會提供咨詢、提出建議等。

『柒』 期貨市場的組織結構包括（）

期貨市場不一定就有現貨交割。。。。。
比如 金融期貨

『捌』 如何理解組織結構的含義

組織結構(Organizational Structure)是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。 組織結構（organizational structure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的「框架」。 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。
四大結構
組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。 1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。 2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性等。 3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。 從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。 4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。
三個內容
企業組織架構包含三個方面的內容： 單位、部門和崗位的設置。 企業組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業組織分成幾個部分，而是企業作為一個服務於特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。這種關系不能倒置。 各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定。 這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用於呼吸。 單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定。 這就是界定各個部分在發揮作用時，彼此如何協調、配合、補充、替代的關系。 這三個問題是緊密聯系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經解決了後面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關系。我們要對組織架構進行規范分析，其重點是第一個問題，後面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。 企業組織架構設計規范的要求。 對於這個問題，如果沒有一個組織架構設計規范分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業組織架構設計規范化，也就是要達到企業內部系統功能完備、子系統功能擔負分配合理、系統功能部門及崗位權責匹配、管理跨度合理四個標准。
制度形式
1、直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。 2、職能制 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。 職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。 3、直線－職能制 直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。 直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。 4、事業部制 事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。? 事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。 5、模擬分權制 這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。 許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個「生產單位」。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有「模擬性」的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。 模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。 6、矩陣制 在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。 矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。 矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。 矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。 矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。 7、委員會 委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執行某方面管理職能並以集體活動為主要特徵的組織形式。實際中的委員會常與上述組織結構相結合，可以起決策、咨詢、合作和協調作用。 優點：①可以集思廣益；②利於集體審議與判斷；③防止權力過分集中；④利於溝通與協調；⑤能夠代表集體利益，容易獲得群眾信任；⑥促進管理人員成長等。 缺點：①責任分散；②議而不決；③決策成本高；④少數人專制等。 8、多維立體組織結構 這種組織結構是事業部制與矩陣制組織結構的有機組合。多用於多種產品，跨地區經營的組織。 優點：對於眾多產品生產機構，按專業、按產品、按地區劃分；管理結構清晰，便於組織和管理。 缺點：機構龐大，管理成本增加、信息溝通困難 通用咨詢（天津）有限公司為多種產品製造企業設計、實施多維立體組織結構的方案與咨詢。